Parmi les convictions identifiées, on peut citer l’apport du concept de « Minimum Viable Product » (MVP) qui fournit un cadre de formalisation intéressant pour maitriser le niveau de satisfaction de la valeur attendue par les parties prenantes.

Également, le déploiement de l’Agile ne remet pas en question des fondamentaux de l’IS comme l’importance de s’appuyer sur une architecture robuste apportant une bonne maîtrise des interdépendances et des interfaces. Alors que la définition de cette architecture suit les méthodologies actuellement déployées en ingénierie système, les utilisateurs observent que l’agilité se focalise plutôt sur la conception et le développement des fonctionnalités du système et la manière de produire les livrables associés tels que définis par les standards de cycle de vie actuels. Ainsi, l’Agile se positionne en complémentarité des pratiques actuelles. Son adoption conduit à la mise en place de démarches dites hybrides.

L’Agilité apporte des pratiques de réunion et de retours d’expérience réguliers (notion de « rétrospective ») améliorant l’organisation des équipes. Enfin, l’Agilité permet une meilleure gestion des risques liés à la prise en compte des besoins des parties prenantes, via une priorisation plus efficace de leurs besoins et une plus grande capacité de prise en compte des changements.

Ce retour d’expérience met également en exergue certaines faiblesses liées à ce déploiement : formation insuffisante en IS des coachs Agile, en Agilité des équipes IS, voire une sensibilisation insuffisante du management, ce qui conduit à responsabilités des différents acteurs ambigües, une synchronisation difficile des différentes équipes. Il est également important de mesurer la capacité des parties prenantes à fonctionner en Agile.

Au chapitre des faiblesses, on peut également citer la difficulté rencontrée par certaines équipes pour maitriser comment les processus de consolidation des besoins puis de transformation de ces besoins en exigences sont impactés par les concepts de l’agilité, par exemple : les parties prenantes sont impliquées actuellement dans l’analyse opérationnelle et le suivi de la prise en compte des exigences : doit-on leur demander de valider les « stories » qui vont structurer le périmètre des itérations ? peut-on établir une relation entre l’analyse opérationnelle et ces storys ?

La production de la documentation n’est pas perçue comme un point fort des démarches Agile. Les démarches dites hybrides permettent de réduire ce risque en concentrant la mise en œuvre de l’agilité pour la production priorisée de la documentation projet.

L’agilité nécessite le déploiement d’un environnement performant de continuité digitale, ce qui devient une réelle faiblesse quand cet objectif n’est pas atteint.

Enfin, l’Agile est souvent perçu comme remplaçant les processus IS déployés, ce qui ne correspond pas à l’objectif consistant plutôt à déployer des démarches dites « hybrides » tirant profit des points forts de l’Agile et des fondamentaux des processus IS (dans ce cas, on parle également de la complémentarité d’une approche agile avec les démarches IS usuelles que certains appellent « do-plan based Method »).

Ce retour d’expérience fait apparaitre des attentes très claires : plus grande maitrise des impacts de l’adoption de démarches agiles sur les processus d’analyse opérationnelle et d’ingénierie des exigences, déploiement de formations permettant d’harmoniser la culture IS et Agile des équipes ; Construction de guides méthodologiques objectifs très opérationnels adaptés à différents contextes de projets ainsi que des kits de communication adaptés aux différents profils concernés par le déploiement de telles approches (ingénieurs système, coachs Agile, Management). En particulier sur le sujet de la supervision des projets et des équipes.