Tout projet d’une certaine complexité se décompose en sous-projets, qui ont des caractéristiques de projet, et donc tout projet d’envergure peut être vu comme un ensemble de projets coordonnés. Voici deux exemples importants en ingénierie système nécessitant des approches spécifiques de management.
Le management des programmes
Des systèmes complexes ou des systèmes de systèmes (par exemple, un système de production nucléaire d’énergie électrique, un système de transport urbain d’une métropole, un système de défense) impliquent la mise en œuvre de multiples projets qu’il est nécessaire de coordonner. On désigne souvent par programme un tel ensemble de projets.
On appelle souvent processus d’acquisition l’ensemble des activités vu du maître d’ouvrage conduisant à l’obtention et au maintien en condition opérationnelle d’une nouvelle capacité. Le management du processus d’acquisition met en jeu différents niveaux de management : stratégique (le programme), opératif (les projets du programme), tactique (les plans d'action des projets) et enfin les actions internes aux projets. Le plus haut niveau de pilotage stratégique se réfère généralement à des orientations à long terme de niveau politique. Cette stratification en niveaux de management a pour but de garantir l'adéquation du résultat du processus d’acquisition à la politique de l'organisme. Une telle approche d'acquisition multi-projets implique que le maître d'ouvrage assure l'ingénierie système globale (rôle d'architecte et d'intégrateur à son niveau), garantissant la cohérence inter-projets du ou des programmes correspondants.
Ces questions ont été approfondies par le GT MOA-MOE (Maîtrise d'ouvrage maîtrise d'oeuvre).
Le management des lignes de produits
La compétitivité des produits complexes (aéronautique, automobile…) réside pour une grande part dans la recherche de capacité de réponse aux attentes diversifiées de multiples clients (multiples options et variantes, personnalisation) d’une part, de baisse des coûts et de rapidité de mise sur le marché de nouveaux produits dues à la standardisation et à la réutilisation, d’autre part. Ceci conduit au concept de ligne de produits, dont l’objectif est le développement des éléments (composants, produits contributeurs) communs aux différents produits de la ligne et la coordination des différents projets conduisant à ces produits. Il y a donc un management propre à la ligne de produit de manière à ce que l’ingénierie de la ligne de produit (aspects génériques) et celle de ses différents produits soient conformes aux orientations politiques de l’entreprise et techniquement cohérentes.
Ce domaine a été abordé dans le GT ingénierie des exigences (notamment concernant l’ingénierie des exigences génériques à la ligne de produits et la cohérence entre ces dernières et les exigences spécifiques de chaque produit) et se développe dans le contexte du Comité technique processus généraux / lignes de produits, pour aborder l’ensemble des problématiques liées aux lignes de produits.